quinta-feira, 4 de junho de 2009

A História da administração e os métodos Ageis

Este artigo objetiva apresentar a diferença entre os paradigmas dos métodos tradicionais e o Ágil e/ou Lean, enfocando a formação dos grupos de trabalhos organizados para este fim.

No mundo de desenvolvimento de software, as mudanças vêm ocorrendo de maneira cada vez mais abrupta e rápida, exigindo das nós adaptação e inovações sejam em sua estruturas, produtos, processos ou em sua força de trabalho.

Para Mintzberg (1995), inovar quer dizer rebelar-se contra os padrões estabelecidos. Dessa forma, a organização inovativa não pode basear-se em qualquer forma de padronizar a coordenação, ou seja, deve evitar todas as formas induzidas pela estrutura burocrática, especialmente a divisão de trabalho, a diferenciação das unidades, os comportamentos formalizados, a ênfase nos sistemas de planejamento e de controle, devendo permanecer flexível.

É significativa a evolução do conhecimento no que se refere a administração e organização do trabalho, considerando as idéias dos pioneiros Taylor e Fayol até as teorias mais modernas e práticas atuais das organizações. No que diz respeito a desenvolvimento de software, os métodos tradicionais, diga-se de passagem,os ensinados nas faculdadsa estão mais de uma década atrasada.

A dinâmica atual exige que as empresas ajustem seus modelos a fim de obter maior eficácia nas suas operações e, conseqüentemente, maiores ganhos aos seus stakeholders. Este trabalho exemplifica como as organizações podem romper paradigmas, flexibilizando suas estruturas com metodologias Ágeis para atender grandes propósitos.

Como será visto adiante, a evolução deste conceito coincide com a evolução das teorias das organizações, modificando os paradigmas da individualização do trabalho e da especialização dos operários numa determinada etapa do processo produtivo.

Os princípios da administração científica, ditados por Taylor no início do século XX, têm como premissas o trabalho individualizado, a produção em massa e a recompensa por remuneração. Taylor tinha conhecimento, adquirido com a experiência de quem havia trabalhado no chão de fábrica, de que os operários se organizavam para definir o ritmo da produção, considerando que quanto maior fosse a produção individual, menor seria o número de postos de trabalho.

Por esta razão, o trabalho em grupo nunca foi recomendado por ele, pois acreditava que desta forma, o melhor trabalhador, paulatinamente, diminuiria seu rendimento até o nível dos mais ineficientes (TAYLOR, 1987). As idéias apregoadas por Taylor foram reforçadas pela aplicação prática das técnicas da administração científica por Henry Ford, ao implantar a linha de montagem para produção de automóveis (MAXIMINIANO, 2004).

Segundo Womack et al.(1992), a produção em massa em sua forma final amadurecida, evoluída a partir das práticas de fabricação de Ford, das técnicas de marketing e gerência de Sloan e acrescida do novo papel do movimento sindical no controle das definições e conteúdo das tarefas, atingiu seu apogeu na década de 50. Como características deste novo sistema de produção baseado na divisão do trabalho, tem-se:
  • o ritmo de produção, normalmente, era ditado pela linha de produção;
  • supervisão com foco de “fiscalizador”;
  • mão-de-obra sem a visão total do produto, especializada em poucas tarefas e operações, o que possibilitava treinamentos muitos simples e rápidos;
  • tecnologia dedicada e muito pouco flexível para o caso de mudança dos produtos;
  • garantia da qualidade era feita na inspeção final, por especialistas da qualidade;
  • para garantir o funcionamento de todo o sistema, a mão-de-obra indireta era elevada;
  • o baixo custo era viabilizado pela “economia de escala”;
  • os volumes de produção eram elevados e baseados em grandes lotes de produto para garantir a intercambiabilidade de artefatos a baixo custo;
  • não havia o incentivo à participação dos operários no melhoramento do processo;

Na engenharia de software tradicional, esses paradigmas de individualização do trabalho pode ser dividido entre gerente de projeto, analita de sistemas, analista de negócio, arquiteto de software, programadores, testadores, projetistas, o pessoal de suporte, entres outros... onde reaparecem asidéia de departamentalização e especialização de funções, já defendidas por Adam Smith em meados de 1776. No que se refere a função administrativa, Fayol, propôs 14 princípios para a administração das empresas, entre os quais aqui cabem ser destacados: a divisão do trabalho, a definição de autoridade e responsabilidade e a unidade de comando.

Até então as escolas da administração eram essencialmente enfocadas na máxima produção, no aperfeiçoamento dos sistemas de trabalho, mas a partir de 1930 alguns pensadores chamaram a atenção para os fatores humanos que estavam sendo desconsiderados, movimento que passou a ser conhecido como Escola de Relações Humanas no Trabalho. A origem desta Escola é atribuída aos estudos e experiências realizadas, a partir de 1927, em uma fábrica de equipamentos telefônicos de Hawthorne, cujo objetivo era relacionar a produtividade com as condições físicas do ambiente de trabalho, o que embora não tenha sido confirmado, evidenciou que a produtividade era influenciada por padrões e comportamentos informais ditados pelo grupo de trabalho (MOTTA e VASCONCELOS, 2002; MARX, 1997).

É incontestável a contribuição desta escola para a evolução dos estudos acerca do comportamento organizacional, pois despertou o interesse para os aspectos sociais presentes nas organizações. Como conseqüência, surge a Escola Sociotécnica, “desenvolvendo o conceito de que o trabalho por grupos não é nem um sistema técnico nem um sistema social, mas um sistema sociotécnico” (PUGH e HICKSON, 2004, p.175).

Como uma alternativa à distância entre Administração Científica e a Escola de Relações Humanas, apresenta-se a Escola Sociotécnica (MARX, 1997), originada por estudos no Instituto Tavistock em Londres, os quais analisaram os efeitos da mecanização nas minas de carvão britânicas. Eric Trist, responsável pelos estudos, concluiu que a introdução da tecnologia provocou conseqüências sociais e psicológicas para a empresa e para o trabalhador nela inserido (PUGH & HICKSON, 2004).

De acordo com Motta e Vasconcelos (2002), Trist permitiu a identificação de dois subsistemas da organização: o técnico, relativo às tarefas, aos equipamentos, implantações físicas e o subsistema social, referente às relações sociais dos executantes das tarefas.

Para Trahair (1998, apud MOTTA e VASCONCELOS, 2002), a escola sociotécnica tem em seu cerne as seguintes idéias:

• O trabalho é um sistema formado por diferentes partes que devem ser integradas, não pode ser visto somente como um conjunto de atividades individuais e de rotina;
• O grupo organizacional deve ser o principal objeto de análise e não o indivíduo;
• A imposição de regras e o excesso de controle não são eficientes e provocam reações do grupo, deve-se esperar que o próprio grupo organize seu trabalho e se ajuste informalmente;
• As mudanças no sistema de trabalho devem ser feitas nas funções e tarefas e não nos indivíduos;
• Os indivíduos completam as máquinas e não podem ser comparados a elas.
• Com autonomia, os indivíduos tendem a sentir-se mais à vontade para mudar o comportamento e se adequar às mudanças da organização;
• A diversidade cultural e a ambigüidade facilitam as mudanças, a padronização excessiva, ao contrário, dificulta.
• A participação dos empregados no redesenho das tarefas eleva o seu comprometimento com o trabalho.


A partir destas novas visões, o trabalho em grupo passa a ser bem aceito e surgem também os grupos semi-autonomos, que de acordo com Herbst, (1974 apud MARX, 1997) é reconhecido como um grupo que se torna plenamente responsável pela produção e que não tem atribuições definidas pela gerência, mas se auto-organiza e divide as tarefas entre si, cabendo à liderança a intermediação desse grupo com o meio externo. Veja que, estes fundamentos aparecem na área de software, com o surgimento dos métodos ágeis como Scrum e XP, onde usam equipes pequenas, multidisciplinares e auto-organizadas.

Segundo Hillesheim, (1988) grupos semi-autônomos são agrupamentos de empregados articulados entre si, por meio de representantes, responsáveis por um conjunto de tarefas interdependentes voltados a um produto final identificável e significativo. No grupo semi-autônomo há uma mudança radical à medida que os trabalhadores são agrupados, alternando-se sua relação individualizada com seu trabalho. É freqüente e intensa a interação social, uma vez que o trabalho conjunto não pode prescindir de relações sociais constantes.
Para Rodrigues (1999), equipe é um grupo de trabalho amadurecido, temporário ou não, que tem identidade própria, metas e objetivos específicos e definidos, possui alto grau de conformidade, apoio e coesão entre seus membros e recebe responsabilidades específicas na organização.

Shein (1982, p.114) diz que grupo “é um conjunto de pessoas que interagem umas com as outras, psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como um grupo”. Desde o início dos estudos sobre os grupos de trabalho, o grande objetivo era descobrir as variáveis que justificassem a maior ou menor produtividade e eficiência de um grupo e como fazer para que o todo fosse maior do que as partes que o compõem. No meio organizacional, os grupos podem ser divididos em formais e informais. Os formais são os criados pelos dirigentes e que podem ser divididos em permanentes ou temporários. Esses últimos têm sido formados freqüentemente nas organizações produtivas, visando a enfrentar as rápidas e constantes mudanças de contextos e como unidade de maior flexibilidade e eficácia para solução de novos problemas, para os quais não existe uma solução padrão. A importância dos grupos informais para a eficácia e produtividade do grupo é imensa e o saudável desenvolvimento dos grupos informais está relacionado com o fator de sucesso de um grupo ou organização. Não seria possível atingir as metas organizacionais da qualidade sem a energia positiva proveniente dos grupos informais e a não observância da organização em relação a essa energia, tem sido responsável pelo insucesso de algumas tentativas de formação de grupos de trabalhos eficazes. A emoção e o conflito no interior do grupo são aspectos importantes quando canalizadas no mesmo sentido dos objetivos do grupo. As origens e causas das situações conflitantes são diversas, onde as posições antagônicas entre os membros de um grupo são os aspectos mais relevantes e constituem a base de desenvolvimento, crescimento e aprendizagem grupal. Através do gerenciamento, encontra-se a solução dos conflitos, canalizando sua energia para o objetivo grupal ou organizacional e, para o aproveitamento eficaz e saudável dessa energia oriunda das situações conflituosas, é necessário criar no grupo ou na organização, uma filosofia abrangente e normas claras e flexíveis, que possibilitem a discordância entre os membros de um grupo (RODRIGUES, 1999).

Como definido por Trahair, o grupo organizacional deve ser o principal objeto de análise e não o indivíduo. Nas metodologias tradicionais como por exemplo o PMBOK ou RUP (dependendo de quem instancía), o indivíduo normalmente é avaliado de acordo com o tempo estimado para tarefa. Logo surge a pergunta, o que esta sendo avaliado, a estimativa ou a pessoa. Isso piora a medida que elas embutim em sua estimativas; "segurança". Existe uma tendência natural das pessoas de passarem estimativas de tempo extremamente superestimadas, segundo Goldratt (1998) “há três mecanismos diferentes que são usados para se embutir proteção nas estimativas de tempo de quase toda a etapa do projeto:

1) As estimativas de tempo são baseadas em uma experiência pessimista;
2) Quanto maior o número de níveis gerenciais, maior o tempo total das estimativas, porque cada nível adiciona sua própria segurança;
3) As pessoas que estimam os tempos também protegem suas estimativas de cortes”.

Desta forma os tempos estimados, e geralmente utilizados para cada etapa de um projeto, são muito maiores que o valor médio esperado. Se multiplicarmos isto por todas as tarefas do diagrama de rede, teremos que a segurança constitui a maior parte do tempo estimado para um projeto e conseqüentemente gera um aumento desnecessário do tempo para realização do mesmo. Apesar de toda segurança embutida nos projetos, por que então ainda existem atrasos? São várias as causas, dentre elas:

• Síndrome do Estudante: Esse se refere ao comportamento de estudantes que têm a notícia sobre um trabalho que tem que ser entregue no final do semestre, mas esperam até a véspera para começar a fazê-lo.
• Lei de Parkinson: O trabalho se expande para preencher o tempo disponível. Uma tarefa, mesmo que terminada antes do tempo, tende a perder o tempo disponível ou até mesmo atrasar, pois o recurso que está alocado nesta atividade gasta todo o tempo que resta para “terminar de completá-la”.
• Multitarefa: por exemplo, um projeto é composto por 3 atividades, de 3 dias de duração cada, e com um mesmo recurso associado. Se as atividades forem realizadas em seqüência, o projeto durará 9 dias. Se forem realizadas no formato multitarefa, o projeto sofreria um atraso de, no mínimo, o dobro do necessário. Na prática, considerando o tempo necessário de reposicionamento do mesmo recurso entre cada tarefa, esse tempo final poderia ficar ainda pior.

Nos métodos Ágeis este mecanismo de cobrança é totalmente diferente.
http://blog.aspercom.com.br/2009/05/08/reuniao-diaria-cobranca:

"O comprometimento da equipe é maior com a própria equipe do que com os níveis hierárquicos superiores. Quando você está falando o que você fez para a própria equipe você sabe que eles estão no mesmo barco que você. Não há razões para constrangimentos, dissimulações e conflitos. É muito fácil enganar um gerente de projeto que passa com um Gantt Chart perguntando “- Já terminou a tarefa? Quantos porcento ainda falta?”. Agora, não é tão fácil assim enganar os membros da própria equipe… Eles passaram o dia todo com você."
(Rodrigo Yoshima)

Existe uma preocupação constante com o desempenho das equipes nas organizações. Para Scholtes (1992), a eficácia das equipes constitui apenas um dos aspectos dos processos da qualidade, sendo necessário ter conscientização do papel e limitações das equipes, bem como capacitá-las em técnicas de conveniência e sinergia de grupo.

Mintzberg (1995) criou o conceito da Adhocracia, configuração organizacional flexível e complexa capaz de unir peritos tirados de diferentes especialidades em equipes de projetos adhoc, ou seja, uma estrutura grandemente orgânica, com pouca formalização de comportamento, com grande especialização horizontal do trabalho baseada no treinamento formal, com tendências em agrupar especialistas em unidades funcionais visando a administração interna, desdobrando-se em pequenas equipes de projeto. Este tema merece ser melhor detalhado, dada a sua relação com o caso em tela.

Segundo Mintzberg (1995), para solucionar problemas complexos e mal estruturados, nenhuma outra estrutura organizacional é mais adequada que a Adhocracia, pois ela é idealmente adequada para o tipo de projeto único, não sendo competente para executar coisas comuns, além de ser uma produtora por cliente, incapaz de padronizar, a fim de se tornar eficiente. Sua deficiência está no alto custo da comunicação, uma vez que as pessoas conversam muito nessas estruturas para integrarem seu conhecimento para desenvolver novas idéias, demandando muito tempo. Nessa estrutura, todos tomam parte na ação, onde primeiramente, os gerentes devem ser consultados e, em seguida, todos os especialistas, cujo ponto de vista deve ser levado em consideração na decisão .

Dessa forma, o alto custo decorrente da obtenção de uma decisão é parcialmente recuperado na sua execução, se comparada à estrutura burocrática mecanizada, onde é encontrada a resistência dos operadores pelo fato de não terem participado nas decisões. Na Adhocracia ocorre o desbalanceamento das cargas de trabalho, pois é quase impossível manter o pessoal, de alto custo, de uma estrutura de projeto, ocupado em um esforço constante.

De acordo com Mintzberg (1995, p. 17), na Adhocracia “as organizações são estruturadas para aprender e dirigir sistemas de fluxos e determinar os inter-relacionamentos das diferentes partes. Tais fluxos e inter-relacionamentos dificilmente são de formato linear, com os elementos seguindo ordenadamente um depois do outro”. Entre as formas de estrutura organizacional, é a que demonstra a menor aderência aos princípios da administração clássica, principalmente no que se refere à unidade de comando.

• Quando a organização tem a necessidade de inovar por razão de intensa competição por produto ou uma tecnologia dinâmica e o seu núcleo operacional é uma burocracia mecanizada, podendo ser instituído como uma organização isolada e o componente administrativo da organização ser estruturado organicamente para a inovação;
• Quando o núcleo operacional pode ser totalmente abolido, podendo ser contratado de outras organizações, permitindo que a organização fique livre para se concentrar no trabalho de desenvolvimento;
• Quando o núcleo operacional é automatizado e capaz de operar por si mesmo. Em razão de não mais necessitar atender a assuntos de operação rotineira, pode-se estruturar preocupada só com a mudança e a inovação, com projetos para trazer novos instrumentos para a operação contínua.

Especialmente as pessoas criativas, não gostam tanto da rigidez estrutural como da concentração de poder, levando-as à Adhocracia, que é a única estrutura organizacional orgânica e descentralizada, considerada por elas um ótimo local para trabalhar, pois acreditam ser o mais democrático e menos burocrático dos ambientes. No entanto, as condições da organização é que devem demandar por esse tipo de estrutura, onde o conflito e a agressividade são elementos necessários, cabendo aos gerentes canalizá-los para fins produtivos. E mesmo os membros dedicados a Adhocracia, periodicamente mostram pouca tolerância pela sua fluidez, confusão e ambigüidade, almejando por mais definição e estrutura (Mintzberg, 1995), isto remete para a idéia de que não há um tipo ideal de estrutura para todas as organizações, o que reforça a essência da teoria da contingência comentada a seguir.


Conforme Donaldson (1999), a teoria da contingência estabelece que não existe uma estrutura organizacional única na qual seja altamente efetiva para todas as organizações e que a otimização da estrutura varia de acordo com determinados fatores contingenciais, como: a estratégia da organização, o tamanho, a tecnologia e a incerteza com relação às tarefas, além da inovação, considerada um fator contingencial subjacente, que influencia diretamente no nível de incerteza das tarefas. Dessa forma, uma organização ótima precisa adequar a sua estrutura a seus fatores contingenciais e ao ambiente no qual está inserida, uma vez que este também exerce influência significativa sobre a organização.


Para Lawrence e Lorsch (2004), as organizações de melhor performance são as que conseguem estabelecer um equilíbrio dinâmico entre diferenciação e integração, adaptando o equilíbrio às condições ambientais, onde a diferenciação é o processo pelo qual uma organização aloca os seus recursos para a realização das tarefas, definindo as relações de autoridade e estabelecendo as tarefas que permitem atingir os objetivos, ou seja, o processo de estabelecer e controlar a divisão de trabalho numa organização. Já a integração é o processo de estabelecer e controlar as diversas tarefas, funções e divisões de forma a trabalhar com sinergia e com objetivos em comum. Para estes pesquisadores determinadas áreas de uma organização, como por exemplo, a de produção, exigem estruturas mais formais, enquanto outras, especialmente as que lidam com horizontes de longo prazo como as áreas de desenvolvimento, necessitam de configurações informais, menos rígidas, favorecendo a criação.

A teoria da contingência, de acordo com Bertero (1999), é vista como sendo uma desistência da construção de one best way da prática administrativa diante da impossibilidade de construir uma explicação única para a estrutura organizacional. É vista como um sinal de maturidade, visualizando a teoria como modelo de “ciência normal”, capaz de flexibilizar-se pela absorção de outras perspectivas contingencializadoras e renunciar à universalização.

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